宝马品牌的战略(二)

作者：佚名来源：世界品牌实验室点击率：更新时间：2007年12月10日【字体：大中小】

    4、员工个人发展。为了发掘优秀员工，提高他们对公司的忠诚度并对他们的技能和能力进行开发，宝马不仅以物质方式诠释了公司的绩效和薪酬原则，还为员工提供了各种方案，让他们有接受继续教育和个人开发的机会。这样，员工不仅能够胜任某些职位，个人的潜力和能力也得到了开发。在2004 年，宝马扩大了其培训和继续教育计划，投资二亿三千二百万欧元，较之前一年提高约18%。公司利用这笔资金开展了1000 多个不同的培训课程和继续教育课程。宝马还针对管理层人员的开发精心制定了一个特殊的计划。该计划分为三部分：战略管理资格、加强和开发个人管理的技巧以及趋势和开发的战略讨论。
    呼吸式生产网络
    宝马莱比锡工厂可能是世界上最时髦的工厂，这个建筑物是由伦敦建筑师扎哈.哈迪德（Zaha Hadid）设计的，她设计的这座面积为2.6万平方米的建筑呈草写的“之”字形结构，将邻近的三个厂房连在一起。在2004 年，宝马资本支出主要集中在莱比锡新生产厂的建设项目中。在此生产厂的建设中已经投入了总共13 亿欧元的资金。
    通过莱比锡的新生产厂以及中国沈阳的合资企业，宝马进一步地拓展了其全球化生产网络。如果算上合作生产BMWX3 的奥地利格拉茨，宝马已经在四大洲十二个国家中拥有了22 家生产厂。
    在生产网络上，宝马一贯利用“呼吸式生产组织结构”，生产网络可以针对需求及个性化的客户愿望做出迅速、灵活的响应。创新工作时间模式使工厂的运行时间和个人的工作时间不再互相关联。例如，在莱比锡的新BMW 生产厂，工厂的每周运行时间可以在60 至140 小时之间变化。通过工作时间帐目对工作时间进行记录：根据生产要求，员工可以增加或使用工作时间帐目中的时间。利用这些措施，宝马的生产可以进行“呼吸”，也就是说根据市场的波动，在必要时迅速做出反应。可变生产线从技术角度确保了这种灵活性。几乎所有宝马的生产厂都可以进行各种车型系列或一种车型多种款式的生产。利用这些系统，可以根据相应的市场条件灵活地调节生产能力。
    同时，在宝马慕尼黑本厂方面，也一反传统，将过去的中央垂直控制层级，逐步的改向网状平面的散布组合。一方面，减低由总部决策中心经由庞大的生产线至终端服务的漫长距离及时间，另一方面，加深宝马车件设计的原子化（atomize），以更简易的原件提高区域分厂的组装级数，减低操作流程的运输成本。
    市场与销售
    在宝马，生产与销售可以密切联系。生产中的高度灵活性对于宝马以客户为中心的销售及生产流程至关重要。这优化了从汽车及摩托车订购到交货的整个流程链。以客户为中心的销售与生产流程关注客户的个人愿望。这样，宝马可以允许客户在生产开始六天之前仍然能够修改他们的订单。同时，以客户为中心的销售与生产流程将车辆的生产至交付到相同国家经销商的用时从28 天缩短到了10 天。在线订购令经销商能够在计算机显示屏中向客户展示他们的理想汽车，并且完成需求及交货时期的确认。宝马每个月需要应对最多140000 项客户提出的后期更改。重要的是，得益于额外的“更改灵活性”，很多客户为他们的车辆选择了更高级的装备。