惠普品牌案例
作者：佚名 来源：世界品牌实验室 点击率： 更新时间：2007年11月04日 【字体：大 中 小】
惠普转身的幅度是相当大的，这一转型完全改变了惠普品牌的传统定位。而惠普之所以能够超越戴尔、IBM，一个重要的战略就是采取了与众不同的定位。相关数据显示，2006年惠普最大的亮点是在个人消费市场，其中，惠普笔记本电脑增长24%，消费类电脑产品增长19%，一体机增长22%，家用照片打印机增长70%，多功能打印机增长160%。
因此，从战略品牌管理的角度来看，才能发现惠普品牌的变革之谜。惠普品牌变革的成功，首先就是它有一个清晰而坚定的战略品牌定位，其次才是具体的执行变革。2005年，惠普现任CEO马克•赫德上任时，第一个决策就是不改变费奥瑞纳的战略。
事实上，不少“反败为胜”的品牌变革案例，都是先解决了战略品牌定位难题，而且这个战略定位要很清晰。比如，三星电子的品牌变革就是基于战略定位的，从“模拟时代的跟随者”到“数字时代的领先者”。摩托罗拉的品牌变化也是如此，过去摩托罗拉的战略定位是“技术导向”，当它调整为“设计导向”后，品牌获得了突飞猛进的增长。
而不少日渐老化的品牌，或那些变革不成功的品牌，一个重要的原因是，它们没有从战略品牌管理的角度去重新规划品牌定位，或者是定位不清晰，比如福特、柯达，等等。
内部文化：从Push到Pull
惠普变革案例的另一个启发是，在确定了清晰的战略品牌管理后，另一个至关重要的难题是执行。
一个有趣的对比是，在菲奥莉娜时期，她把品牌营销权收回总部，并增加了不少预算大打品牌，似乎反响一般。在赫德时期，他把品牌营销权下放给了三大业务集团，并大力采取“降低成本”策略，惠普的品牌反倒日渐兴旺。
一个重要的变化是，赫德建立了更为有效的执行文化。
赫德是一个销售高手，这源于他在NCR公司的磨练。NCR创始人帕特森被称为美国销售之父，他撰写的第一本销售手册创造了两家公司，一个是NCR，一个是IBM。帕特森首创的个性化销售、销售训练营、销售指标制度，不仅影响着NCR，而且也是赫德的销售指南。赫德对帕特森理论的核心了如指掌：与其说帕特森是在销售收银机，倒不如说他创造了对交易凭据的需求。
为了建立更有效的执行文化，赫德进行了一系列改革：重组组织架构，缩减公司层级，将权力下放，强化业绩导向，等等。
相对于品牌投放、投资回报率、广告等硬性因素，品牌执行文化属于软性因素，难以衡量，但却有着极强的杀伤力。
在惠普的销售人员看来，惠普最大的变化是销售文化，其核心是：从“技术导向”转身到“市场导向”。
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